Colaborando com o inimigo: o que o pensamento complexo poderia ajudar nos impasses políticos atuais.

Trechos do recente livro de Adam Kahane, “Collaborating with the enemy – How to Work with People You Don’t Agree with or Like or Trust”, tem algumas coisas interessantes que poderiam ser aplicadas no Brasil nesse momento crise e impasse político. Kahane cita que o modelo convencional de colaboração implica necessariamente em um certo controle e isto é restritivo e leva a bloqueios de comunicação. Certamente, este caminho não será bem sucedido em situações complexas, quando ambas as partes não querem colaborar. No livro, Kahane descreve um processo que ele chama de “colaboração esticada” ou em inglês “stretch collaboration”, ou se fossemos traduzir de outra forma como uma espécie de “colaboração flexível”. Kahane diz que é um processo aberto e, muitas vezes, faz com que os participantes se sintam desconfortáveis, pois não têm controle sobre o que acontecerá. Esse processo se baseia-se em três pensamentos fundamentais:

1 – Nós não somos uma equipe única. Temos uma multiplicidade de interesses. Temos de abraçar os conflitos tanto quanto temos que abraçar as nossas conexões;
2 – É bem provável que não vamos concordar nem com o problema nem com a solução, então a única maneira de descobrir é tentar um passo de cada vez e experimentar;
3 – A única coisa que você pode mudar é você mesmo.

O objetivo do processo que Kahane propõe é tornar a colaboração menos traumática e difícil, ao não requerer consenso em tudo e se concentrar em pequenos passos concretos. As relações humanas (incluindo as organizacionais e nacionais) são por natureza complexas, de modo que esta abordagem de pequenos experimentos se alinha com a estrutura de soluções que o pensamento complexo aborda.

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O “erro humano” nas falhas e não conformidades.

Certa vez W. Edwards Deming disse que “85% de todos os problemas de qualidade são problemas de gestão”. Se aceitarmos isso, então nós somos parte do problema. Um desses problemas de gestão é o erro humano. O item 8.5.1 da norma ISO 9001:2015 que especifica o “Controle de Produção e de Provisão de Serviço”, e mais precisamente na letra “g” que a organização deve implementar produção e provisão de serviço sob condições controladas incluindo ações para prevenir “erro humano”. Então vamos lá!

Os auditores e consultores de sistemas certificados são profissionais com responsabilidades pelo desenvolvimento de sistemas de gerenciamento. Em uma auditoria típica muitas vezes encontramos evidências em que o serviço prestado não é o que deveria ter sido executado ou também verificamos problemas com a qualidade do produto oferecido ao cliente. Como profissionais, investigamos e identificamos a causa raiz como “erro humano”. Quão real é isso e como podemos lidar com esses erros e impedi-los de continuar a provocar situações não conformes?

Em primeiro lugar, é muito fácil chegar a erro humano como uma causa raiz de uma falha. Exemplificando, em alguns tipos de indústrias – a automobilística – não vai aceitá-la como sendo uma causa raiz final para uma falha. A lógica neste caso é: as pessoas só cometem erros porque elas são autorizadas!

Para entender a verdadeira causa raiz de certa não conformidade, você precisa entender a natureza do erro – muitas vezes impossível no calor de uma reclamação do cliente. Nós sabemos que as pessoas cometem erros, mas raramente você vai encontrar um exemplo de alguém entregar um produto ruim ou um serviço pobre de forma deliberada. Mas, nesses casos existe geralmente bons motivos do ‘por quê’ um erro foi cometido. Um indivíduo pode ser distraído ou estar ‘sob pressão’ para acompanhar os prazos de entrega. Os documentos de processo podem não ser claros ou os níveis de autoridade não estão suficientemente definidos.

Para resolver estes problemas a equipe e os consultores necessitam de mais investigações. Para fazer isso, precisamos ter confiança nas pessoas envolvidas na investigação do erro ou da falha, tanto faz. O campo de investigação é enorme, e também é um ‘campo minado’ como se diz na gíria. Como um fenômeno atual nos sistemas de gestão da qualidade, como qualquer sistema complexo (sistema com alto grau de incerteza) e com alto grau de risco de falhas, devemos ser capazes de entender como os erros ocorrem e olhar em diferentes aspectos o problema. Seguem abaixo os pontos principais:

  1. Liderança. O mais importante de todos. A pergunta que se deve fazer é essa: como os líderes de sua organização exemplificam os comportamentos desejáveis e sua importância de satisfazer as necessidades dos clientes? Outra: como fazer com que a equipe entenda o que é exigido delas para satisfazer os requisitos do cliente?
  2. Comunicação. Se os fluxos e os canais de comunicação não estão adequados, não há como fazer uma boa gestão. As perguntas necessárias: como comunicar as expectativas da organização, incluindo as necessidades dos clientes? Como você, líder, escuta o que os funcionários estão dizendo sobre seus empregos, suas tarefas e suas funções?
  3. Competência. Perguntas: como os indivíduos dentro do seu sistema demonstram ter as habilidades e o conhecimento necessários para fazer o trabalho?
  4. Autoridade. Domínio do assunto ou mesmo liberdade de decisão. Algumas vezes colocado como o termo inglês “empowerment”. Perguntas: como as pessoas são autorizadas a desenvolver e gerenciar as áreas de seu trabalho?
  5. Reconhecimento. Essa ação é muitas vezes esquecida nas organizações. Em muitas situações já vi gestores falarem o seguinte “fulano não fez mais do que sua obrigação”. Essa é uma atitude lamentável de alguns. Perguntas: como os esforços das pessoas são valorizados e as boas práticas são recompensadas dentro de sua organização?

Você gestor de qualquer tipo de organização, se for capaz de responder as perguntas acima satisfatoriamente, você possui um caminho seguro para o estabelecimento de uma cultura de qualidade. Uma cultura que busca eliminar causas raiz de problemas difíceis, complicados, complexos muitas vezes, que são atribuídas ao erro humano. Há orientação disponível na ISO TC 176 sobre aspectos de gestão de pessoas nos sistemas das organizações, uma área vital e muitas vezes negligenciada. Também podemos ver orientações nas normas ISO 10015 (diretrizes para treinamento) e na ISO 10018, norma essa que fornece orientação sobre como envolver as pessoas no sistema de gestão de qualidade de uma organização e no reforço de seu envolvimento e competência.

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O que é “compliance”?

Nos dias 30 e 31 de março últimos participei da primeira turma formada no Brasil com treinamento na nova norma ABNT ISO 37001:2017 – Sistema de gestão antissuborno – requisitos com orientações para uso (Anti-bribery management systems – Requirements with guidance for use), para interpretação e implantação. Este curso foi desenvolvido pela instrutora Nani de Castro, que é membro do grupo técnico da ABNT, em conjunto com o Bureau Veritas. Nesta norma, um dos termos mais frequentemente citados ao longo do texto é “compliance”, ao lado de gestão de riscos e “due diligence”. Ultimamente, temos visto vários gestores de grandes corporações no mundo inteiro mencionarem este termo como uma meta de gestão visando se adequar aos novos cenários de grande pressão das partes interessadas. No Brasil mais especificamente, vários dirigentes de grandes corporações tem se valido do termo “compliance” visando também se adequar aos novos cenários da situação econômica, social e política em função dos recentes casos de corrupção generalizada em vários setores e instituições.

Existe outra norma que dá suporte a esta nova ABNT ISO 37001:2017 que é a norma ISO 19600:2014, que aborda o termo “compliance” especificamente. A ISO é uma das organizações mais confiáveis quando se trata do estabelecimento de normatizações técnicas em escala global, e a norma internacional ISO 19600:2014 – Compliance management systems – Guidelines, fornece orientação para as empresas na criação, desenvolvimento, implementação, avaliação, manutenção e melhoria contínua do sistema de Gestão da Conformidade. As informações contidas nesta norma são aplicáveis a todos os tipos de empresas, e o grau de aplicação destas orientações dependerá do tamanho, estrutura, natureza e complexidade de cada uma delas.

Esta norma ISO 19600 foi publicada em dezembro de 2014 e serve como um padrão internacional para os programas empresariais de “compliance”. O que é de fato “compliance”? No âmbito institucional e corporativo é o conjunto de disciplinas utilizadas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da empresa, bem como evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer. O termo “compliance” tem origem no verbo em inglês “to comply”, que significa “agir de acordo com uma norma, regra, procedimento, política, uma instrução interna, um comando ou um pedido”. Nos cenários atuais, agir gerencialmente dentro de um processo de “compliance” é um dos maiores desafios e preocupações da Alta Administração para a gestão do risco nas organizações. A implantação de um programa, baseado nos valores empresariais de ética e de conformidade, quando adequada aos riscos das empresas, tem auxiliado na manutenção da integridade dos processos, evitando e minimizando os problemas potenciais de corrupção, fraude e de má conduta, entre outros. Desta maneira, as empresas estão cada vez mais buscando validar seus programas de “compliance” conforme um padrão internacionalmente reconhecido.

Neste sentido, as organizações tem a oportunidade de estabelecer objetivos de negócios com sucesso em longo prazo, de uma maneira sustentável, com uma cultura de integridade e conformidade, sempre considerando as expectativas das partes interessadas ou “stakeholders”. Segundo a própria definição da ISO 37001:2017, integridade e conformidade são, portanto, não só a base, mas também oportunidades para uma organização bem sucedida e sustentável.

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É inovar ou desaparecer! Uma proposta de gestão biomimética nas organizações.

Utilizando algoritmos genéticos para a mudança corporativa.

Nós, humanos, chegamos até aqui com notáveis avanços tecnológicos. Nessa ânsia de progressos sem limites, várias espécies de seres vivos foram extintos e muitas ainda estão em situação de risco de extinção. Podemos supor que foram extintas porque não estavam geneticamente adaptadas ou mesmo programadas para tamanha velocidade de mudanças no meio ambiente.

De modo similar, com a competição em termos globais crescendo de maneira rápida, várias empresas de portes variados irão desaparecer nos próximos anos por não saberem se adaptar aos novos tempos. Se as decisões de inovação que elas implantarem for insuficiente ou menos eficiente para adaptação que os concorrentes, provavelmente fecharão suas portas. Os mecanismos de sobrevivência e gestão adotados foram incapazes de resistir à tamanha concorrência globalizada.

O conceito da gestão biomimética

Categorias biomiméticas são aquelas relacionadas aos padrões da vida. São as informações de como a própria natureza organiza os padrões e dispõe aos sistemas vivos para reagir a determinados desafios estratégicos de sobrevivência em ambientes complexos adaptativos. Exemplos de estratégias de sobrevivência: Voar (locomover); Caçar (capturar); Proteger (defender); Reproduzir (multiplicar); Mudar (adaptar), dentre outros. Cada uma das diversas taxonomias apresenta um padrão natural de desenho, que chamamos de padrões biomiméticos. Estas apresentam estruturas similares que podem ser aplicadas como algoritmo semântico no auxílio de decisões em sistemas gerenciais de alta complexidade.

Baseado nos algoritmos semânticos (de significados) genéticos, da teoria da evolução, fundamentado na estrutura da molécula do DNA que existe, aproximadamente, há 3,8 bilhões de anos (é considerado o sistema de informação mais antigo que existe), os organismos se adaptam com mudanças nas funções dessa molécula. Um bom livro de biologia irá definir o DNA como “ácido desoxiribonucléioco”, que dizer em inglês: deoxyribonucleic acid, que é um composto orgânico cujas moléculas contêm as instruções genéticas que coordenam o desenvolvimento e funcionamento de todos os seres vivos. O principal papel do DNA é armazenar as informações necessárias para a construção das proteínas. O DNA se encontra no núcleo das células de um organismo, no interior dos cromossomos, menos nas hemácias (glóbulos vermelhos), que não possuem núcleo.

A partir daqui já podemos tirar várias informações metafóricas para se utilizar o DNA e se adaptar melhor no mundo empresarial. O DNA da organização está localizado no seu núcleo. Qual núcleo? O local onde de tomam as decisões e onde se guardam as informações. Quais informações? Do ambiente do negócio no seu entorno. Podemos fazer uma pergunta principal para o líder desta organização: quais são as informações que você está codificando para tomar as decisões de adaptação aos novos ambientes de negócios? Essa pergunta daria um seminário de debates.

Se fossemos tomar uma organização como um ser vivente, o nome “organização” já dá uma dica: vem de organismo, vem de orgânico. Fazemos as seguintes perguntas: como ela opera suas informações no seu núcleo de decisões para se adaptar ao meio e reproduzir os comportamentos empresariais de geração em geração? Se o DNA faz com que o organismo (ou a organização) se reproduza na sua imagem e semelhança, como as informações estão se reproduzindo dentro do núcleo do seu negócio? Como está a cultura e o seu cultivo na organização com os seus líderes? Está reproduzindo uma liderança evolutiva ou presa no sucesso do passado?

Nas empresas, a evolução se passa com base numa cultura inovadora, ou cultura orgânica. É uma cultura baseada na capacidade de adaptação ao meio ambiente de negócios, como mencionam os atuais “gurus” do “management”. Alguns chamam se resiliência, um sinônimo de capacidade de adaptação. Segundo esses experts, a sobrevivência em novos ecossistemas empresariais tem o seu próprio ciclo vital. As empresas como espécies vivas têm o seu período de nascimento, de crescimento, de manutenção e depois morrem.

De forma similar como ocorre na natureza, o período logo após o nascimento as empresas tem uma elevada mortalidade. Poucas sobrevivem após o startup. As empresas que logo aprendem rapidamente se adaptam melhor e obtém a chave do êxito no seu mercado (ambiente de negócios). E tão logo se dão conta desse êxito, avançam rapidamente para escrever essa informação no seu DNA: a cultura empresarial! Os valores são replicados, as informações e comportamentos também se reproduzem e a empresa mantém sua estabilidade e êxito. Nesse caso, é ai que reside o perigo atual. A empresa quer se manter no “status quo” ou no estado de manutenção.

O perigo de se manter sem inovações

Manter o “status quo” é o desafio (por incrível que pareça) de muitos líderes empresariais como herança genética do seu antecessor! Fazem o discurso do passado, em memória de fulano, de sicrano, de tal líder, etc. Querem sempre se manter nas glórias do passado, preservando a sua espécie. Parece que muitos que aqui estão lendo vai se lembrar de vários filmes, só que reais. Vide as grandes organizações que sucumbiram recentemente e algumas que estavam no topo e agora estão lá embaixo. Vou citar apenas algumas: Kodak, Enron, Varig, Vasp, Transbrasil, Panam, Blockbuster, Atari, AOL, Mappin, Mesbla, Lehman Brothers, Lojas Arapuã, Rede Manchete, etc.

Organizações adocráticas, abertas e criativas! Essas são as palavras de ordem

Essas organizações não fizeram as mudanças genéticas necessárias no seu núcleo. Os novos mecanismos de adaptações atuais são os ambientes empresariais de aprendizagem, adocracia (ou “adhocracia” é um sistema temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões diversas e complementares), flexibilidade, organização aberta e comunicação simbiótica com outras empresas, etc. Esses mecanismos de interação produzem novas informações que podem ser utilizadas para decisões de mudanças, necessárias para uma rápida adaptação e sobrevivência no ambiente de negócios.

Uma coisa interessante nesses novos tempos é que as empresas devem manter um frágil equilíbrio entre os valores e comportamentos do passado, e atento com os processos, valores, informações e comportamentos do presente, que lhes darão o êxito no futuro. Quanto mais frágil o equilíbrio, mais fácil se torna a mudança. É um paradoxo. Quanto maior a organização, mais difícil é a sua mudança. Curiosamente, defender o êxito do passado está se tornando a principal causa de envelhecimento e mortalidade das organizações. Nesses dias de alta volatilidade nos negócios, defender o êxito do passado não significa mais nada!

Se uma empresa não está disposta a inovar, deverá saber que não irá sobreviver em mercados altamente competitivos. As empresas deverão ter a consciência que inovar não é um processo, ou a criação de um novo cargo de trabalho. Inovação é uma atitude mental das pessoas, que deverão saber que é obrigatório para a sua sobrevivência no futuro.

O drama seguirá, infelizmente, para as espécies que estão em extinção. Se não reduzirmos a velocidade de mudanças no entorno natural, o DNA dessas espécies não está configurado para fazer alterações tão rapidamente e logo sucumbirão. Mas, felizmente, o elemento básico da evolução empresarial que permite reinventar o futuro, a inteligência das redes conectadas, das redes coletivas compostas por milhões de elementos orgânicos, que são os nossos cérebros, permitem nos adaptar e criar com rapidez, nos libertando da rotina da mesmice empresarial. Sugiro que os gestores das organizações de qualquer tamanho libertem o pessoal criativo para a inovação, se quiserem sobreviver por mais tempo.

Luiz Quaglia, fevereiro, 02/2017.

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Ferramentas para elaboração de cenários futuros

Uma das maneiras de gerenciar a complexidade nas organizações atuais, da era pós-industrial, é formar equipes criativas com o foco nas inovações, tanto de produto e serviços, como também de novos modelos de gestão. Uma das formas de incentivar esses grupos é fornecer ferramentas adequadas de construção de cenários futuros. Vamos lá! Seguem 3 ferramentas básicas:

1 – Análise de tendências:

Uma das mais utilizadas é o modelo STEEP (Social, Technological, Environmental, Economic, Political), ou se eu fosse traduzir para o português seria o modelo STAEP (social, tecnológico, ambiental, econômico e político). Essas categorias de pensamento nos fornecem um modelo mental (mindset) para a compreensão da complexidade dos tempos atuais e toda sua rede de mudanças no ambiente de negócios. Geralmente, ao adotar o modelo STEEP as organizações estabelecem subcategorias como refinamento e aprofundamento das questões. Por exemplo, podemos utilizar a categoria “social” e explodir para categorias menores como cultura, organização, empresa, funcionários, comunidade local, valores sociais e símbolos culturais.

A minha consultoria Biotopos® elaborou a ferramenta baseada em uma matriz com taxonomias próprias e algoritmos semânticos complexos, divididos em 9 categorias. Essa é uma matriz complexa baseada em ontologias naturais, biomimética, design thinking, ecologia integral, sistemas complexos adaptativos e outras categorias semânticas. Elaborei também outra matriz utilizada para acompanhar o desenvolvimento das ideias de inovação gerencial que denominei de matriz DIATOMS, acrônimo que engloba os termos em inglês de: diagnostic, integration, analysis, technics, optimizer, measure and systems”.

2 – Visualização criativa:

Elaborar uma visão do cenário futuro é um dos melhores mecanismos que se pode fazer com as equipes. É muito poderoso. Realizada de forma profissional com facilitadores experientes produz muita motivação nas equipes envolvidas. Esse método pode avançar em vários territórios de pensamentos, categorias, produtos e serviços. Por exemplo: como um produto ou serviço projetado com sucesso pode afetar os valores e comportamentos de uma comunidade ou sociedade, ou mesmo a cultura com tal inovação? Como esse produto/serviço poderá alterar a mentalidade e valores de uma determinada sociedade? Ou, como será a humanidade no futuro? Então, criar esses cenários de futuro e uma visão clara de como poderá tal sociedade, humanidade ou comunidade se comportar é uma ferramenta chave para mobilizar um grupo de colaboradores, consultorias, coaches e mentores, por exemplo, em torno de um objetivo comum de determinada organização, independente do seu tamanho. Até governos e órgãos públicos poderão se utilizar dessas ferramentas.

3 – Desenvolvimento de cenários:

Como acompanhamento da visualização, o desenvolvimento de cenários é onde entra o poder da narrativa, ou como algumas sugerem de “storytelling”. Conte uma história da sua vida ou da sua motivação atual, ou do seu cenário futuro! Muitos de nós, pessoas comuns, somos definidos pelas histórias que contamos. Criamos significados e compreensão pelo modo como nos lembramos de nossas histórias de vida. Elas contêm uma carga emocional muito grande. E é nisso ai que reside o poder da narrativa. Emoção. A sua vida, essa que você ergueu e que ainda está construindo, está cheia de emoções e narrativas.

Desse modo, quando pensamos no futuro, seja da sociedade ou de uma organização ou de nós mesmo, pensamos numa série de cenários cheios de incertezas e emoções. Como lidar com essas incertezas? Como lidar com esses custos e benefícios e suas várias consequências? Esse é o nosso exercício na construção de cenários. Usualmente, sugere-se a construção de pelo menos três cenários ao considerar situações futuras. O facilitador das equipes deve sempre se lembrar de motivar as equipes para criarem possíveis cenários, prováveis, desejáveis e preferíveis. Existe atualmente muita literatura de negócios a respeito da criação de cenários futuros. Seguem aqui abaixo cinco exemplos extraídos do livro “Futuring – The exploration of the future, de Edward Cornish”:

1 – Elabore um cenário sem surpresas: as coisas continuarão como estão agora. Eles não se tornarão nem melhores ou piores. Tudo ficará como está;

2 – Elabore um cenário otimista: as coisas ficar muito melhores do que no passado recente;

3 – Faça um cenário pessimista: muitas coisas irão piorar em comparação ao passado;

4 – Construa um cenário de desastre: coisas terríveis irão acontecer e nossa situação será muito pior do que qualquer coisa que já experimentamos anteriormente.

5 – Um cenário de transformação e ruptura: algo espetacular vai acontecer em locais e setores que nunca ousamos esperar;

E ai, o que fazer com esses cenários? Escreva histórias. Pode-se começar por ai. Perguntas devem ser feitas como, por exemplo: qual a probabilidade de cada um desses cenários acontecer? Qual aquele que nós desejamos? Quais são os valores humanos envolvidos nesses cenários? Como tais eventos irão me impactar ou impactar a minha organização/empresa?

Agora a pergunta mais importante: Quais são as ações que podem ser tomadas hoje mesmo para você gerenciar a sua organização com foco no futuro e sobreviver nesses vários cenários? Fica ai a pergunta. Contudo, sugiro dois métodos para linha de ação: previsão e backcasting. A previsão você elabora com dados do presente e projeta para o futuro, enquanto que o backcasting começa com um evento futuro e volta para o presente. Os cenários imaginados servem para iluminar os caminhos para a ação. Vamos lá!

Luiz Quaglia

Fevereiro, 01/2017.

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As auditorias de terceira parte valem a pena?

Muitos dirigentes de empresas já certificadas e outros interessados me fazem constantemente essas perguntas: Luiz, as auditorias de 3ª parte realmente valem a pena? Essas auditorias trazem informações de valor? O meu sistema realmente melhora com as ações corretivas e com as não conformidades e observações registradas pelos auditores? Na verdade, são perguntas intermináveis. É uma discussão quase infinita. É impossível chegar a um senso comum. Por que isso? Algumas respostas seguem abaixo.

De início, uma discussão atual é a dependência da visão do auditor. Esperamos ansiosamente a aprovação do auditor (que sempre terá uma interpretação subjetiva, cheia de idiossincrasias) se o sistema está conforme ou “reprovado” com suas muitas falhas. Esta é uma das questões que está influenciando a resistência das empresas sobre o processo de auditorias de 3ª parte, segundo as últimas pesquisas com várias empresas certificadas em todo o mundo.

As auditorias de 3ª parte estão se tornando um campo de batalha. Os auditores são vistos como autoritários, impondo suas “ideias” ou “concepções”, alguns mesmo sem ter a experiência de gestão em uma única organização. Nesse caso, a vivência em gerenciamento de um negócio ganha importância no currículo do auditor. Auditores sem experiência têm o potencial de executar uma auditoria com muitas falhas. Para muitas empresas, auditorias levadas a cabo com auditores mal qualificados tem sido um verdadeiro inferno.

Por sua vez, as empresas também não cooperam para a execução de uma boa auditoria. Elas deveriam simplificar a papelada, o fluxo da informação, colocar pessoas capacitadas para gerenciar o sistema e dispor de uma comunicação eficiente entre seus pares. Muitas empresas não adotam uma postura adequada para receber auditores e executar uma boa auditoria. Não há vencedores nessa batalha. Todos perdem. Um esforço gerencial, com perda de “energia” ou motivação acontecem nessas auditorias. O pessoal auditado deveria também possuir informações e responsabilidades para discutir e debater o seu processo e apresentar de forma positiva suas evidências de conformidade. Como tudo isso irá acabar? Irá terminar de uma forma ou outra com a avaliação do sistema, em conformidade ou não com o padrão normativo. Algumas não conformidades serão registradas e a organização deverá fazer isso ou aquilo, etc.

Ao longo dos anos percebe-se que houve uma espécie de “banalização” dos sistemas certificados. Observem os anúncios de emprego relacionados a essas áreas de gestão da qualidade. Já tive a experiência de auditar uma empresa em que o RD (representante da direção) era uma pessoa ainda não formada, era o seu primeiro emprego e nunca tinha tido um curso de conscientização de ISO 9001. Lamentável.

Outro tema é a documentação. Por exemplo, o manual da qualidade deveria ser elaborado pelo pessoal de marketing da empresa, já que é utilizado para divulgar a sua missão, visão e valores, bem como sua política da qualidade para os clientes. Isso quase nunca é feito. São manuais chatos, maçantes e repetitivos. Copiam e colam o texto original da norma. O pessoal de marketing é que possui o conhecimento e habilidade para elaborar tal manual e divulgar para os clientes, lógico, com o apoio do gestor da qualidade para não esquecer nenhum item normativo. Mas, o manual da qualidade não será requisito obrigatório na nova norma ISO 9001:2015. Mas ainda continua um bom material de documentação da gestão da qualidade em muitas organizações.

As organizações de uma forma geral deveriam saber que os sistemas são concebidos para satisfazer os requisitos de qualidade de terceiros (partes interessadas), com a certificação do sistema como uma consequência natural do processo. Contudo, existe um foco desproporcional sobre este recurso (a certificação), que por sua vez, leva uma abordagem exagerada tipo “check list” de conformidade para a gestão da qualidade. Falta a visão do todo. Falta a visão holística do sistema. Falta a visão da gestão do negócio!

A norma ISO 9001:2008, versão antiga, mas ainda válida, requer que as organizações elaborem um manual da qualidade, por exemplo, mas poucos leem. Somente os auditores nas auditorias verificam com mais detalhes. As empresas admitem que ninguém internamente o lê. Somente o RD, que lê para defender nas auditorias. Na versão atual da ISO 9001 (2015), o foco deve ser uma menor ênfase na documentação e mais sobre as práticas de gestão. Isso irá necessitar uma maior experiência de gestão do auditor e das equipes auditadas em apresentar as evidências de gestão.

Qual é o principal objetivo da nova norma ISO 9001:2015? Manter a gestão da organização como uma abordagem de processo baseada na percepção do risco do negócio e gestão da qualidade. A norma também requer um maior nível de compromisso da alta administração e foco nos clientes, como também uma menor ênfase na documentação.

Por que, então, a indústria de certificação não mudou a sua forma de apresentar e vender a ISO 9001, atuando de forma segmentada para cada tipo de mercado e organização, bem como apresentar suas diferenças com relação à versão anterior? Como o mercado está percebendo essas diferenças? Como a alta direção irá se comprometer em atender os novos requisitos de liderança? As pessoas da alta direção são as que mais se beneficiarão com a ISO 9001:2015, mas, percebo na maior parte das vezes, que eles mantém uma distância considerável, preferindo delegar essa tarefa para um especialista em qualidade.

A tentação de manter tudo do jeito que está na versão anterior é grande. Muitos querem apenas fazer pequenas alterações no manual para manter o que já tem, atualizar com os “novos” requisitos, elaborar um mapa de processo e pegar um punhado de informações de riscos de negócios. Você poderá obter o seu brilhante certificado, com até algumas melhorias, mas a abordagem de processo requerido como ponto chave na nova ISO 9001 estará muito distante.

Em resumo, são muitas as questões que envolvem a certificação de um sistema de gestão da qualidade. Temos assim a qualificação dos auditores de empresas certificadoras, comprometimento e envolvimento da alta direção, capacitação do pessoal responsável na gestão, documentação do sistema, comunicação com os pares, foco no processo e foco no cliente. Todavia, até hoje não vi ainda nenhuma empresa que sobreviva sem um mínimo de controle dos seus processos e foco no cliente. A decisão está com você.

Luiz Quaglia.
Janeiro, 30, 2017.

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Como gerenciar a complexidade dos tempos atuais?

Estamos numa fase em que posso denominar de “economia da complexidade”. Desse modo, a maneira de lidar com o futuro das transações comerciais e mesmo no atual ambiente de negócios nas organizações, envolve os seguintes aspectos:

  • Nós não podemos fazer previsões sobre o futuro, mas podemos aprender os padrões nos quais o futuro poderá emergir;
  • Nós não controlamos o futuro, mas podemos influenciá-lo;
  • A melhor maneira de influenciar o futuro é criar experimentos inovadores;

As novas estruturas de trabalho nos ambientes de negócios de economia complexa necessitam colaboradores, funcionários e parceiros com habilidades em ferramentas adequadas para lidar com esses cenários de incertezas. Em função disso, o que posso dizer por experiência própria em grandes corporações no Brasil é que necessitamos de fortes relações interpessoais, troca de valores, conceitos e confiança mútua entre as pessoas envolvidas, principalmente nas organizações com ativos em conhecimento ou “inteligência de negócio”. Esses ativos precisam estar bem estruturados. Negócios atuais com grande troca de conhecimento e valores em um mundo complexo necessitam profissionais com habilidades em lidar com a gestão da complexidade.

Atualmente chamamos de criação de conteúdos, termo esse retirado das empresas da era digital. Podemos também chamar de criação de valores, criação de novos serviços, novos produtos. Podemos aplicar também para qualquer tipo de organização, mesmo aquelas de aço e concreto (estruturas empresariais da era industrial). Para essas, muitas organizações de médio e grande porte se autodenomina de “negócio social”, pois a depender do tamanho e do impacto na economia local e regional, a organização necessita ter a sua “licença social”, mesmo cumprindo todos os seus requisitos legais, regulatórios, ambientais e econômicos. Isso quer dizer que mesmo possuindo um perfil tradicional de organização, ela deve apresentar um viés social, ou seja, as partes interessadas devem de alguma forma participar de sua gestão.

Viver e trabalhar em um mundo complexo necessita que os colaboradores dominem esses conhecimentos e ferramentas da gestão da complexidade. Criar conhecimento e informações é criar conteúdos. Em um mundo altamente conectado, trocar conteúdos é uma atividade generalizada para qualquer funcionário no mundo corporativo. O trabalho hoje em dia é um aprendizado constante e aprender também faz parte do trabalho, e nessa interação todos trocam conteúdos. É lógico que isso é muito difícil em um ambiente de negócios onde não existe liberdade de criação e troca de informações, ou mesmo se o sistema de comunicação que houver na empresa não permita tais atividades.

O que podemos fazer para atenuar esse “déficit” de comunicação e interação? Adotar ferramentas de gestão da complexidade para facilitar os trabalhos de rotina. Uma das práticas mais utilizadas nas empresas modernas em ambientes de negócios complexos é adotar a colaboração entre os funcionários. Muitas empresas chamam os “trabalhadores” de “colaboradores”. Então vamos adotar isso! Devemos fornecer liberdade para qualquer funcionário exercer sua colaboração com qualquer outro funcionário e, ao mesmo tempo, fornecer também ferramentas e incentivar habilidades para lidar com essas interações “colaborativas”. Quanto mais interação, cooperação e troca de valores mais robustos os laços de conhecimento permanecerão na organização para lidar com as incertezas e complexidade nos negócios.

Por exemplo: numa organização, quando as pessoas compartilham abertamente, sem qualquer ganho direto, observam-se que as redes de conhecimento prosperam. As habilidades cooperativas incluem o compartilhamento aberto com os colegas de trabalho e parceiros externos, com também melhora a comunicação e a criação de redes inteligentes, melhorando consideravelmente o desempenho do negócio. Mais uma coisa. As mídias sociais (esse é o termo correto. Não confundir com redes sociais) exigem novas habilidades de trabalho, além das trocas tradicionais face a face. Então, o que eu sugiro para as empresas: estabelecer desde já uma política de incentivo ao compartilhamento aberto como um comportamento padrão. Para isso, é necessário também fornecer ferramentas gerenciais para permitir tais compartilhamentos. Da mesma forma com a colaboração, os comportamentos cooperativos precisam ser modelados e encorajados.

Então, acho que agora vocês irão fazer a seguinte pergunta: – mas…Luiz, como implementar isso em uma organização tradicional tipo “aço e concreto”,  em uma empresa com formato industrial, com hierarquias tradicionais? Essa é uma grande questão! Primeiramente, a alta direção tem que perceber que vivemos em um mundo totalmente diferente da época quando esses modelos de organizações foram criadas. Não estamos mais na era industrial! Estamos na era pós-moderna ou pós-industrial. Os valores hoje são outros. Enquanto os “donos” dos negócios não perceberem isso, jamais irão adotar esses modelos de gestão para lidar com tempos de incerteza.

Após essa etapa de “mudança de percepção da realidade” a alta direção deverá incentivar a adoção de estruturas organizacionais abertas a mudanças. A nova versão da ISO 9001:2015 apresentam vários itens com enfoque nas “mudanças de serviços e produtos” sempre em coerência com o ambiente de negócios, partes interessadas e gestão dos riscos. Ora, isso não é nada mais nada menos do que colocar o “mindset” (modelo mental) no foco de gestão de mudanças.

Na etapa final, a organização deverá planejar e executar uma combinação de:

A – mudanças estruturais (para facilitar a interação, pois ainda está acostumada as hierarquias tradicionais);

B – desenvolvimento de habilidades em inovações, “design thinking”, modelos em brainstorms conduzidos por pessoas experientes, dentre outras habilidades;

C – e, implantação de uma suíte de ferramentas (modelos de softs e/ou plataformas de internet) para facilitar a criação de negócios sociais.

A organização deve implementar os 3 desafios de uma vez só. Tem que gerar impacto! Focar apenas em uma ou outra área não irá provocar resultados satisfatórios na gestão de mudanças. Este tem sido um dos problemas principais nas “startups” com foco em negócios sociais. A ideia é genial, legal, “cool”, mas com pessoas ainda com mentalidades do século passado (era industrial, ainda presa à mentalidades ou mindset de empresas autocráticas, altamente hierarquizadas e muito burocráticas). A falha principal nesses casos é a falta de formação adequada do pessoal em lidar com essas novas estruturas “complexas” em mundos altamente conectados, cheios de diversidade de valores, conteúdos, gêneros e símbolos culturais.

O que devemos incentivar são comportamentos baseados em:

  • Trocas de informações abertas;
  • Comunicações efetivas em comunidades e networks;
  • Criação de redes de conhecimento colaborativo;
  • Criação de conteúdos internos e trocas externas da organização;
  • Coordenação de tarefas com mínimo de tempo e esforço gerencial;
  • Provocar a participação de encontros e reuniões para maximizar os impactos com baixos recursos;
  • Encontrar pessoas com essas habilidades de forma rápida para resolver determinados problemas.

 Então pessoal, mãos à obra!

 Luiz J. C. Quaglia – 25/01/2017

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